“卸磨杀驴”人力资源管理案例研究分析

http://www.anli5.com　 发布时间：2008-05-09

　　脑袋转的快点的大经销商迅速找到了相关领导，XXXXXX之后，一切照旧，只有那些脑子转不过来的经销商老老实实被分切区域，被要求承担市场费用。

　　这是条路子啊，初战告捷，很快，销售部总监又发现另外一条发财的路子，就是成立样板区域，样板区域就可以给经销商一些特殊的价格政策和费用投入，很快，又有一群经销商来争取这个样板区域，价高者得吧，又赚一大票子。

　　新的赢利模式在百忙之中被一个又一个开发出来，透露调价信息啦，增加放帐额度啦等等，钱来的真是容易。

　　上行下效，在具体的费用分摊办法，特价产品的审批，促销活动的数量增加，促销人员费用补贴等等等等，仔细一看，到处都是财路啊，

　　事情发展到这个程度，一方面是公司的损失，二是带坏了公司风气，并且导致管理内耗大大增加，这些大陆籍的高级职员是无论如何也要被干掉了，但是，这并不是一张通知就能搞定的事情

　　第一，这些高级职员掌握了公司太多的秘密，一旦直接开除出去，跑到竞争对手那里，带来的后果是非常严重的。

　　第二，这些高级职员这些年也都分别引进培养了不少亲信，分插在公司各个部门与岗位，已经形成了一定的利益团体，各个高级职员都有各自较为稳定的衷心跟随者，一旦直接动手，若是发生群体混乱后果是非常严重的。

　　第三，换而言之，这事不能一步到位，得一步步来，前提还不能惊动这些高级职员，一番思索之后，做出了如下计划步骤：

　　第一：把需要开除的大陆籍员工分为三类，一类是那些身居市场总监，销售总监的高级职员，二类是那些区域分公司经理与办事处主任类的中级职员，三类是那些区域分公司主管及办事处销售主管之类的中低级职员。分别列出名单。

　　第二：首先得设法让这个利益团队内部出现间隙，先进行内部瓦解，然后才好逐个突破。

　　第三：采取空挂高级职员，间接压迫中级职员，直接干掉低级职员的不同策略。

　　2002年开始，具体的动作开始了，当年春节后，A集团宣布了一个总部任职计划，放出风来要在大陆高级职员中挑选一两位送到海外总部去工作，吸引人的地方有两点，一是按照国际标准发放薪水，二是为一两年后回国任更高级的职务做准备，其实，这也就是在总部那五个高级职员人中间选一位，自然少不了一番明争暗斗，虽然老板最后还是选定了一个事先已经确定了人选（其实这个人也在八个月后就被调回国内了，基本属于平调），但是，通过这个事件，几位高层之间开始出现间隙，很快，A集团中国区总裁又有意调整了一下市场部与销售部之间的功能定义，导致销售部变成实权部门，市场部变成一个架子部门，这么一折腾，几位高级职员所属的群体队伍开始出现混乱和动摇，有的中低级员工自然是风往那边吹树往那边倒，销售部总监现在有实权，当然是弃暗投明了，也有的中低级员工认为危难之际见真心，反而纷纷向市场部总监表忠心，还有的一些见风使舵的中低级职员遇到谁都说是你的忠心部下，乾坤大混乱，导致这些高级职员们也不再相信各自的所谓忠心的跟随者。

　　第一步目的已经达到，A集团的中国区总裁开始第二步了，结合集团的战略发展纲要，A集团在中国即将推出全新的产品线，为此，A集团单独成立了新项目的事业部，然后把销售部总监调过去来任新事业部的总经理，这总经理可比总监说起来好听多了，但新项目才开始，刚属于产品研究，市场调查阶段，离原有的主产业又有点距离，也就简而言之，就没有实权了，被空挂起来了。随后不久，其他两位高级职员也被调任到新的工作当生产工厂总经理去了。

　　同时，A集团中国区总裁将销售部与市场部合并，成立现有产品的事业部，将原有的市场部总监提升为这个事业部的总经理，得，这么一折腾，各级员工关系又得大动一次，基本上把原来较为稳定的跟随关系都全部打乱了，

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