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　　这真是一家丛林法则下的狼性企业。在中国企业股份制的进程中，知识与无形资产的入股要经历多年的呼吁；而权力与资源的入股，在潜规则中被形形色色的方式化解。官员的“干股”，特别是煤矿企业见不得光的干股，成为了股份制的毒瘤。

　　不过对华为来说，当年与地方电信部门的合资公司，只是一种市场方式。对任正非来说，与全球电信巨头同一舞台的共舞，才是真正的目标。他要让华为成为世界级领先企业，让华为成为世界一流的设备供应商。任正非信奉“将所有的鸡蛋都放在同一个篮子里”，无论是在业务选择还是在研发投入上，这种专业主义的坚持，至今折服着诸多企业家。柳传志将任正非的路比喻成敢从珠峰走南坡，柳说：“这本身就使我对他充满敬重。”与平滑的北坡相比，南坡的艰险更需要攀登的勇气。

　　对于股份制的华为，上市与接班人问题是两个未解之谜。当然，有一点是早就清晰了的，华为的领导核心已从任正非本人向EMT(Executive Management Team，公司级别的行政管理团队)转变。

　　王石也希望将万科做成一家伟大的公司，他经历过多元化的路径，但最终如同华为一样选择了专业化。万科的前身叫现代科教仪器展销中心，1987年更名为深圳现代科仪中心，后来改为深圳现代企业有限公司。这个名字倒是大气，可是股份改制时，才知道韩国有家企业叫现代，还是得改名，深圳现代企业有限公司的英文简写为MEC，有种音译叫“万科”，股改时，就顺其发音更名为“深圳万科企业股份有限公司”。股改那年，科教仪器贸易业务已开始走向低谷，万科开始介入多元化，频频与各方合资，介入首饰、模具、电气等领域；房地产行业的入场卷，也是那一年在土地拍卖会上以2000万元的“天价”获得：按当时的价格，“楼面地价已经高于周边住宅的平均售价”。1991年时，万科还冒出了“综合商社”的提法，将业务细分成了10个行业：直到1年后，王石在飞机上看到日本最小的综合商社年营业额也有466亿美元时，冒出了冷汗，才不再提及。

　　万科的住宅专业化路线，经历了几次冲击，1993年万科发行B股时，王石由于公司业务太多，无法准确地告诉别人万科是家什么样的公司，这才理清要以发展房地产为主导，保留证券、贸易、工业和文化在内的五大行业。“君万之争”中，王石被指责产业结构分散了公司的资源和管理层的重心；王石虽然击退了君安的突袭，后来也听从了对方的建议，收缩贸易、工业等经营，逐渐从“市场政策型”走向了“市场创意型”企业。

　　万科的减法，在MBA的案例教学上常被提及。除了业务战线的减法之外，还有合资公司的减法——1993年就开始跨区域运作地产，在各地成立合资公司。王石的方式是，不做大股东，有两个0.4原则，万科所占的股份不超过40%，自有资金不超过总投入的40%，其余的通过贷款等融资手段。这样算来，真金白银的投入不超过合资公司总资产的16%。这种四两拨千斤的手法，迅速扩大了市场。但在大了之后，不可控的隐患就出来了，既然万科不是合资公司中的大当家，万科公司战略调整时，各路诸侯各怀异梦也就在所难免。所以，在万科从多元化转向专业化的战略决心立下后，从大到强的过程中，逐步让利收权。战略导向特征如今已非常明显。

　　某种角度上看，任正非与王石都是专业主义的成功者。这两家公司，无须通过控股集团形式，而成为千亿元级的股份制企业。

　　任正非语录

　　危机论：

　　“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了下去……失败这一天是一定会到来的，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”