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　　经过这样的交流，海外经理人与海尔的关系不是简单的你买我卖，不是低层次的讨价还价，而是构成了共同发展的关系。国内与国外经理人互动，通过沟通、碰撞达到更高层次的融通，大家搭建一个海尔，共享一个世界名牌的平台。全球海尔经理人都能认同一点，就是要把海尔企业文化与世界各地的文化相融合，在更大的市场空间里，让更多的人在接受海尔文化的同时接受海尔的产品。

　　10.美国海尔贸易公司总裁贾迈尔、欧洲海尔贸易公司总裁亚默瑞，现在都成了地道的海尔人。贾迈尔说：我爱海尔，它带给我永远创新的精神。一家销售额 60亿美元的著名经销上曾主动拜访贾迈尔，希望他为他们工作，并威胁他不要在为海尔推销产品。贾迈尔回答说：我是一个小经销商，如果不是海尔我连见到你都是不可能的事。由此更加坚定要与他们争夺市场的信心。

　　亚默瑞起初在欧洲的著名的跨国公司工作，后来成立了自己的公司，专为GE、惠尔浦和西门子等名牌家电做销售代理，于1998年加入海尔。亚默瑞的工作方式和工作作风都已经海尔化了：节奏紧张，分秒必争，与市场保持零距离.他说：钱对我不重要，我给海尔感，不是为了钱。我没有孩子，没有人继承我的财产。我看重的是海尔的事业。以前，每到冬天，57岁的亚默瑞都会去滑雪。在做了海尔的经理后，他改变了冬天滑雪的习惯。别人很奇怪，一问他才知道，原来他是怕滑雪是万一摔伤了耽误海尔的工作。

　　一个年过半百的外国人，如果没有一个是他自身价值得到体现的氛围，金钱的力量是很难促使他做到这点的。贾迈尔和亚默瑞这样的经理人，都是被海尔的文化所感召，在海尔找到了创业的感觉的人。

　　⒒ 海尔还十分注意文化的仪式感，2001年6月17日，来自全球65个国家的360多名海尔海外经销代表与张瑞敏、杨绵绵一起，在海尔合欢林举行五大洲海尔挂牌仪式。标有海尔旗和世界地图标志的美洲海尔、欧洲海尔、亚太海尔等各大洲铜牌挂在了合欢树上，寓意着全球海尔经理人与海尔的合作合力为双，欢乐为赢. 这是海尔种植的首批合欢树.这360多名代表是从3000多名海外经销商中根据销售业绩挑选出来的，都是当地的销售状元，当他们看到自己所在国家的版图上种植的合欢树都非常兴奋。沙特海尔经理人激动地说：海尔的发展一年比一年快、一年比一年好，希望合欢树快快长大，像双方的合作一样迅速成长！12.海尔在美国建厂，除了市场的风险让大家担忧外，很多人认为海尔成功的关键还在于企业的文化是否能被美国员工所接受。因为，真正的国际化企业，其重要标志之一是它的文化能够跨越本土，仅仅有产品销售到海外，还不是完全意义上的国际化企业。

　　文化摩擦是有成本的。在美国生产需要处理跨文化管理的问题，因为东方文化和西方文化存在着巨大的差异。

　　在这个过程中，海尔不是迁就美国人，而是一定要美国人接受海尔的文化。为了防止新雇员和海尔的文化发生冲突，公司挑中的新手，要经过40小时的培训过程，才能够被录用。在工厂里海尔的文化在很多场合都得到了强化：海尔旗和美国国旗庄重地并挂在车间上方。EXCELLENT PEOPLE PRODUCE EXCELLENT PRODUCTS、CUSTOMER IS ALWAYS RIGHT等标语醒目而激人奋进。这里还有关于海尔早期创业史的照片。

　　13．海尔坚持自己的企业文化的同时，也会根据美国的情况将其本地化。现在海尔在全球各地的工厂的车间里都有6S大脚印。在美国，开始有人接受不了，海尔的管理人员就和他沟通。美国人的价值观是个人英雄主义，而海尔的价值观是创新，在这点上寻找共同之处。最后把6S大脚印变成谁干的好谁站在上面，结果每个人都想站在上面。

　　14．美国人喜欢突出个人价值，海尔在美国工厂的布告栏上贴了很多激励员工的照片。如果在中国，贴上员工个人的照片他会很高兴了，但在美国，这还不够，要贴上他全家的照片。表现出色的员工在胸前佩带笑脸的徽章，不过青岛工厂里的哭脸徽章在这里就不见了。人事经理里夫斯说，美国人很少在大庭广众下批评一个人，因为这容易挫伤员工积极性。不能给个人挂就给集体挂，给小组的笑脸和哭脸就挂在车间里。班长克拉拉说，每次他们小组拿到一张笑脸，我就笑得比那张脸还高兴。