2007影响中国信息化全面预算管理八大成功案例

http://www.anli5.com　 发布时间：2008-04-07

   
     2003年4月，香江集团聘请专业顾问公司做财务培训；2003年12月，香江集团与德勤公司签订全面预算管理咨询项目合同，将为集团建立全面预算管理体系。
   
     3、香江集团预算管理流程
   
     2004年4月，经过德勤咨询公司与财务管理部一个半月的调研，出台了香江集团地产项目公司的预算管理方案，香江集团下属的地产项目公司在手工模式下试运行全面预算管理，在取得明显的管理效益的同时，也暴露出以下问题，妨碍了在全集团的进一步推广：
   
     1)编制预算准确性不够
   
     香江集团三级的预算体系，使得集团及其二级集团在编制汇总下属预算结果的工作量很大，依靠EXCEL表设置公式进行汇总，往往由于不能限制报表格式被修改、填入内容口径统一和纠错检查，造成工作效率低下和易出错。
   
     2)预算实时控制成本高
   
     手工模式下的预算控制，靠人为随时记录和更新预算执行结果，不但预算管理部门的工作量剧增，而且由于更新结果的不及时，往往导致预算控制不能完全实现。某些设计的预算控制变成了事后分析。
   
     3)频繁变更降低预算监管效果
   
     因为编制不准确，造成集团出现每月都进行预算调整，同时由于缺乏有效的手段保证流程监管， 预算调整的随意性较大，预算管理的严谨性和严肃性大打折扣。
   
     4)缺乏防患未然的预警
   
     不能对重要事项的执行偏差进行预先掌握，丧失了最佳业务调整的时机。提供从预算目标下达、到预算编制、到预算执行与控制、到预算分析与调整、到预算考核评价的完整预算应用流程；并
   
     与ERP其它组成部分无缝集成，实现对业务的监控和动态预算执行的分析。
   
     4、全面预算管理软件与应用
   
     为解决全面预算体系推行过程中问题，2004年9月，由香江集团财务管理部张永清经理牵头，集合集团下属企业预算管理精英，组成8人预算小组，对集团下属所有企业进行调研，修正预算体系，并于11月底，拿出了改良后的饱含所有行业应用的集团预算管理体系。
   
     2004年12月，香江集团启动用友ERP-NC全面预算管理解决方案，在2004年8月完成第一期集团财务集中管理方案实施的前提下，经过3个月的实施，至2005年2月底，成功地在香江集团本部和南方香江集团下属20多家企业内，实现了全面预算的全流程管理、预算监控与预警机制。
   
     香江集团的全面预算管理应用具有以下特点：
   
     1)、所有业务部门参与预算管理
   
     香江集团推行的集团全面预算管理，不但覆盖三级的下属单位，而且每个按照成本利润中心模式考核的部门都进入了预算执行组织内，纳入系统监管的范围。
   
     同时，按照每个部门的职责，不同的业务经营计划和预算进行相应的预算组织分配。从而保证预算数据来源的全面。
   
     2)、地产项目公司和物业公司执行不同的预算考核指标
   
     根据香江集团本部、房地产项目公司以及物业公司不同的行业经营特点，预算小组确定了相适应的预算考核指标，并确定指标的业务含义和计算公式。同时，借助集团财务管理平台，预算考核可以在全集团内统一标准。
   
     例如，香江集团本部重点在于投资预算、财务费用预算、筹资预算和管理费用预算。
   
     3)、覆盖所有经营环节的计划预算
   
     香江集团的全面预算体系，已经超出了传统财务预算的范畴，而是覆盖财务、市场、销售、采购、人力资源、后勤保障、工程施工等所有部门的行动计划和预算。例如用人计划、广告展览计划、资产处置采购计划、预算资产负债表、利润表和收支表等。
   
     4)、执行严格的预算控制
   
     香江集团针对不同的预算指标，规定了不同的控制方式，并且严格执行。例如，对地产项目公司的管理费用采用重点项目单独控制、其他项目组控制的方式。即对于额度大、可控性强的项目要求单项不能超过预算，同时要求管理费用总额不能超过预算额度例如，地产项目公司的管理费用虽然每个明细项目都设置的预算考核指标，但是只有其中的“公关/招待费”等少数指标要求不能超过预算，同时管理费用总额不能超过预算额度，而其它明细项目的预算额度只作为参照分析，而不强制控制。
   
     5)、预算调整必须严格流程化
   
     为了预算管理的严肃性，香江集团规定，所有收支都必须有预算前提。如果发生预算外的项目，必须经过部门领导、主管领导以及预算管理委员会的集团审批之后，才能执行。
   
     虽然，这种严格流程的方式在香江集团一开始推行的时候，确实造成管理者工作量的增加，但是集团管理层下定决心，通过这种严格流程的管理，使得各下属单位严格对待预算制度，保证预算申报数据严谨性，同时进一步细化预算内容，为2006年预算制定打下坚实的基础。
   

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