彼得·杜拉克——管理的七大错误，管理案例

http://www.anli5.com　 发布时间：2008-05-11

产业技术是不会重迭的?

过去的企业在自己的产业内和其它企业竞争；而今天的态势已变，成为产业与产业在竞争。钢铁业不只和铝业竞争，还和石化业生产的塑料产品竞争。计算机最先是工程工具，然后被用做数据储存，现在已是通讯业不可或缺的一部分。这种改变对企业的意义是：非顾客和顾客一样重要，而且说不定更重要，因为非顾客就是潜力顾客。很少有哪家企业的市场占有率超过三成，换句话说，非顾客至少占了七成，这是潜力庞大的市场。但是很少有企业了解非顾客，更少企业知道为什么他们不是自己的顾客。然而，所有产业的大变动，都来自非顾客。经验显示，供货商重视的，顾客未必重视。因此，供货商一厢情愿制造的东西，顾客一定不会买。这个道理，对企业、大学、医院都适用。这个经验告诉我们，科技或产品用途都不是经营策略的基石，顾客价值才是最重要的。

管理范围只限在组织内?

传统的观念相信，管理，不管是企业、医院、大学或慈善机构，都是在管这个法人机构。过去的管理概念谈的是命令与控制，都是由法律规范的。企业主管、教会主教、医院行政主管，他们的命令控制权，都只能在自己的机构之内，出了这个机构就无法管。通用汽车的董事长，可以要求通用的员工做什么，但对外面的人他一点办法都没有。大约一百年前，企业开始发现，经营管理不能只限于公司内部。要用最小的成本得到最大的效益，必须管到公司以外，扩及整个价值链。日本人即以“卫星工厂体系”著称——上下游产业紧密合作，共同企划，开发产品，控制成本。依法，丰田汽车的供货商不必听命于丰田汽车；但实务上，双方管理阶层密切合作，研发新产品，控制成本。

    管理的范畴必须重新界定，必须包括整个流程；对企业而言，就是必须包括整个经济流程。就连国界的限制，都必须打破。

管理不能跨越国界?

跨国公司只不过是在另一个国家拥有一家公司。但是，愈来愈多的企业，是依营运来组合，而不是依地理区域来组合。各个营运项目——研发、设计、工程、测试、生产、营销，都是跨国性的组合。比如汽车业，引擎、车身、电子设备可能都在不同国家生产。不只企业国际化，汽车制造本身都国际化了。这个趋势，带来严重的问题：跨国企业的国籍是什么?

对大学而言，这个问题也愈来愈严重。许多大学，特别是美国的大学，都加强和欧洲或亚洲的伙伴关系，或者在这些国家设立分支机构。同样的，欧洲、亚洲的大学，也到美国设分支机构，或与美国进行各种合作计划。

这种趋势带来新的管理议题：各个单位间的关系该是如何？又该如何合作？各自的管辖权如何划定？谁来处理彼此之间的冲突？这些问题，目前还没有决定性的答案。唯一确定的是：政治界限，再也无法规范管理的范畴。

管理不管外界的事?

过去许多管理上的假设，是建立在一个更大的假设之上：经营的范围仅限于企业之内，经营的主要目标是管理企业。从这种假设出发，硬生生地把管理者和创业家分成两类，把管理和创新划分成两种不同的功能。这种区分毫无意义可言，因为不创新，没有创业家精神，企业就无法长存。

每一种机构，都要在每天的经营管理活动中，建立四种创新的机制：

首先，要有系统地抛弃过时的产品、服务、制程、市场、营销管道等，以使资源能做最有效的配置；

其次，组织必须系统、持续地改善；

第三，组织必须把过去的成功经验系统、持续地加以发掘和利用。必须在现有的基础上，建立一个不同的未来；

最后，组织必须系统地创新，也就是抛弃、取代今天最成功的产品，创造全新的未来。

这四个创新机制，不只是可行，更是企业存活的必要条件。要创新，必须要不断有外界信息流入。但过去用来引进外界信息的工具，由于管理者的短视，有时甚至被用来扭曲外界信息，以迎合企业的目的。信息科技的崛起，更需转变经营管理的内视倾向。七百年前发明的会计系统，目的是记录、表达内部信息，根本与外界信息无关。基于这样的系统而发展出的信息科技，只不过被用来制造更多不需要的内部信息。而实际上，经营管理不需要更多内在的信息，它需要的是掌握外界的变动。

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