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当别人还在讨论虚拟经营成就了美特斯·邦威时，周成建则在考虑如何让自身的虚拟经营更有个性。

　　北京王府井步行街上，一排服装专卖店贴身而立。出入其中的多是二十左右的年轻人，身着休闲服，听着MP3，哼着歌，很有节奏感。

　　许多年轻人在一家专卖店里流连忘返，因为在那里他们到处感受着自己的偶像周杰伦。这家店里摆着周杰伦的形象广告，放着周杰伦的音乐，甚至衣服上也有周杰伦的图像。类似的事情不只发生在王府井步行街，包括公主坟，甚至其他城市都是一样。同样的专卖店，同样的店面摆设，同样的音乐，不同的只是顾客。

　　这是美特斯·邦威的专卖店，一家听上去像外国品牌但却是地道的本土服装品牌。如今，美特斯·邦威年销售2000多万套休闲服，有着30亿的年销售额。周成建，美特斯·邦威的董事长，在回答有什么成功秘诀的时候，给出的解释是“业务模式创新的结果”。

　　“皮包公司”

　　1994年，周成建放弃了传统的加工工厂，创立美特斯·邦威，开始了自己的品牌征程。然而，与其他对手相比，从服装加工走出的周成建却没有资金优势，如果按照传统的服装企业的做法，美特斯·邦威就要建设设计、制造、销售等各个环节，而这些则需要上千万甚至更多的资金，而周成建的第一桶金只有几百万而已。

　　“原来自己做工厂，帮别人去做，现在换一种方式，自己的品牌让别人加工，不是一样可以吗。”从过去的经验中，周成建觉得可以尝试一种新做法∶把有限的资本聚焦到一个核心，如何去塑造品牌，把相关的交到社会来完成，通过OEM方式，慢慢把市场做大。这也就是后来美特斯·邦威颇为知名的虚拟经营。

　　于是，周成建将主要资金用到服装设计和品牌上，请来了知名的设计师。同时，委托广东一些专门为国际大牌做加工的企业生产服装，并找来以前熟悉的专业批发商做经销，销售美特斯·邦威休闲服。

　　虽然当时国外已经出现虚拟经营并得到证明是可行的，比如耐克，早在上世纪70年代耐克就采用了虚拟经营模式，他们与日本厂商签订合同，由美国人设计，而生产则完全交由日本厂家完成。但是，国内服装业很多人对美特斯·邦威的做法很不理解，一些人将美特斯·邦威称为“皮包公司”。

　　关键的不是这些，而是美特斯·邦威自身的问题，经营模式先进但却粗糙，生产标准不统一，没有销售策略等问题一度让美特斯·邦威经受了痛苦的考验。

　　据透露，美特斯·邦威早年不仅出现过质量问题，还出现过生产商大量生产相同款式面料的服装拿到批发市场去销售，虽然不打美特斯邦威品牌，却造成了极大负面影响。而在销售渠道方面，虽然在2000年之前80%的特许经销商都是温州人，整个营销网络的运营和维护基本上比较健康。不过，由于实行“单款制”的配货体制，未将设计的所有货品进行细化分类就直接给全国所有的加盟商选择配货，缺乏针对性和指导性。一旦出现多款产品积压，整个渠道流程就大受影响。

　　“当时，美特斯·邦威的虚拟经营还只是一个粗糙的框架，品牌如何定位，市场标准是什么，市场渠道如何深化，这些都不完善。当时的市场背景给了我们机会，如果换成今天，那成功的可能性很小。”周成建表示。

　　模式深耕

　　90年代后期，国内服装业的机遇造就了一批知名服装厂商，比如美特斯·邦威、雅戈尔、衫衫等，而且还有众多的中小服装企业呼之欲出，这使得当时的竞争已相当激烈。

　　“专业市场在全国来说是很活跃的，我在考虑一个专业市场的持续，换句话说就是自己在这个行业里如何持续做下去，我想到了品牌。”周成建回忆道。