康佳：企业文化凝聚核心能力管理案例分析

http://www.anli5.com　 发布时间：2008-05-26

　　第二个战略转型：开辟新的业务和利润增长空间

　　第一大产品彩电在全国的市场占有率达到15%与20%之间就可以了，虽然产销总量仍然是稳步增长，外销还以一个高比例增长，但是企业经营业务多了，彩电在企业所占的比例自然下降。彩电业务的重点是整合销售网络、销售渠道，对营销管理架构进行部分调整。第二大产品手机的开发力度加大，希望能通过一种产品为主，加大整个手机产品的市场竞争力。手机业务调整经营思路和营销模式，增加OEM产品的经营，改变过去完全靠自我网络的方式，采用捆绑式、包销式、放号式等多种销售方式。准备以网络产品作为企业的第三大产品，成为企业继彩电、手机后新的利润增长点。第三个主导业务的第一个产品，即液晶显示器已经上市，市场反应不错。网络信息产品是康佳发展的一个重要方向，利用现有的视频业务优势，首先进入显示器产品，将数字视频技术运用到宽带网络中，向视频网络产品领域发展。康佳计划投入资金用于信息网络领域的多媒体数字产品、无线信息网络产品以及网络软件产品的开发。

　　第三个战略转型：经营重心由以规模和市场份额为中心转向以效益和利润为轴

　　彩电业过分地追求市场占有率和生产规模，但结果是利润增长呈减缓的趋势，康佳认识到效益和利润才是企业的追求，转而以合理的利润和合理的销售规模为目标。产品结构上，逐步增加高附加值产品比例，减少低附加值产品的比例，提高企业的投资效益。

　　企业有自己的生命周期，不可能一直处在高速增长的时期，它还要面对衰退的威胁。企业只有不断地寻求转变，延续企业的竞争力，延长成长和成熟的时间。康佳的战略转型是积极地转变，她看到企业可能面临的危机，而及时提出企业转型，敏锐地观察力和革新的勇气，来源于企业固有的创新意识。

　　发展手机业务

　　进入手机业的最大壁垒是技术。康佳走的技术创新路线是“吸收、消化、自主开发”，使企业的技术起点高了，也把发展的重点落在了自主开发上，每年将销售收入的10%用在了技术开发上。

　　康佳在1999年增发A股融资12亿，计划将其中的2500万美金用于手机业务，初步设计年产50万台。随着手机用户的急速增加，这个估计过于保守，只相当于2000年全国手机销量的2%.所以，必须加大手机的开发、生产和销售的力度。2001年5月，康佳的彩电生产线全部搬出深圳，原来的厂房留给8月份要上的第三条手机生产线。同时，深圳华侨城康佳基地将变成手机生产和研发中心。在深圳和美国都建立了移动通信开发中心，引进了100多名包括博士、博士后在内的高级专业技术人才从事研发。为了尽早进入自主开发阶段，从硬件和软件上给予最大的支持，从美国、德国、日本引进了世界一流的研发设备、仪器和EDA软件，配备了硬件仿真系统和GSM移动电话综合测试仪等多种高性能检测仪器。

　　2001年的前五个月，康佳手机的销售额比上年同期增长了500%，每个月的销售收入都超过1亿元，几款机型都成为市场的畅销货。康佳拿到CDMA手机生产许可证后，决定在GSM和CDMA手机两个领域确立领先竞争优势。

　　康佳集团的董事、执行总裁、党委书记梁荣认为：两三年后，移动通信业务营业收入在整个集团中的比例将由10％上升到40％左右，力争获得中国内地10％的市场份额。

　　文化转型

　　康佳在战略转型的同时，企业文化也在悄然转型。康佳集团企业文化中心总经理王璐说：从某种意义上讲，文化的转型比战略的转型更为重要。康佳文化的转型实际上就是核心竞争力的整合，它能使企业的竞争能力得到进一步提升和巩固，为企业带来更大的价值。

　　康佳刚成立时主要是做来料加工贴牌业务（OEM），管理上也引进了外资方严格的管理机制。这种管理机制是高效的，但是过于严厉的管理伤害了职工的工作热情。康佳找到了中西方的结合点，提出“爱厂爱国，团结协作、遵纪守法、好学上进”的16字方针，把中国文化中的情感色彩融入到西方的企业管理中，康佳企业文化的雏形起到了很好的促进作用。企业的规模扩大，产品结构也发生了变化，引入了大量高素质的人才。过去的企业文化不太适应新的需要，康佳又不断地提出新的理念，最终以“创新生活每一天”为企业的核心理念。现在康佳面临着转型的新问题，企业文化也应该转型，与企业的发展同步，相互促进。

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