康佳：企业文化凝聚核心能力管理案例分析

http://www.anli5.com　 发布时间：2008-05-26

　　品牌文化为康佳创造了巨大的品牌价值，也为企业带来了丰厚的利润，实现了核心竞争力的价值优越性，企业仍在进一步地发展品牌文化。“亿元形象工程”是康佳进入造就强势品牌的一个重要标志，康佳将打造具有科技内涵、时尚内涵、人性内涵、高质量和高品位的国际化品牌。

　　3、“康佳模式”

　　核心竞争力具有延展性，它能为企业打开多种产品市场提供支持，也能对企业的规模经营产生促进作用。而企业文化本身具有很强的导向功能，企业的价值观对企业主体行为有很大的引导性，因此以企业文化为基础的核心竞争力更容易对其产品、服务、所兼并的企业产生渗透作用。

　　在九十年代初，全国宏观调控，家电市场十分萧条，康佳决定采取低成本战略，向特区之外发展。康佳集团凭借自身先进管理模式和驰名品牌等竞争优势，收购、兼并和控股内地管理不善、效益低下的彩电生产厂家，通过康佳的核心能力改造新的企业，达到扩大集团生产规模的目的。1992年底，陈伟荣提出在东北和西北收购一两家国有大中型电子企业作为康佳的主要生产基地，同时建立一个全资子公司负责出口生产任务，这个战略思想得到董事局的认可。

　　牡丹江电视机厂创办于1970年，是国家机电部电视机专业定点生产厂，在我国可以称得上是电视机行业的老大哥。牡丹江电视机厂生产的牡丹江牌电视机在国内也曾风靡一时，但是90年代后出现了过多的竞争者，其中不乏今天的知名品牌，面对激烈的竞争，牡丹江电视机厂日益衰落。到了1992年，电视机厂已亏损5000多万元，濒于破产。按照“抢滩东北”的计划，康佳选中了牡丹江电视机厂，在1993年2月5日，深圳康佳电子（集团）股份有限公司与牡丹江电视机厂联合成立了牡丹江康佳实业有限公司。牡康公司完全按照康佳的管理模式运营，到1994年就实现利税5000余万元，年产量上万。1995年初，在黑龙江省经济工作会议上，牡康公司被指定为黑龙江省电子工业“龙头”企业。牡丹江电视机厂本已面临破产，但是与康佳联姻后，焕发出了新的活力，国有资产盘活了，康佳也增强了实力，这种“牡康模式”受到了中央的高度重视。1995年6月，江泽民总书记视察牡丹江康佳实业有限公司后，充分肯定了“牡康模式”，并题词：沿海内地优势互补，开拓创新携手发展。

　　“牡康模式”盘活了国有企业，也发展了康佳，体现了“我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家”的企业理念。这次合作的成功，为康佳的发展找到了一条新路，可以迅速地实现竞争能力的提升。同时，让康佳集团更加坚信“康佳管理模式”的作用，把管理模式作为企业存活的重要因素。

　　在西北地区，康佳又选中了已经停产3年的陕西如意电视机厂，通过谈判，达成由康佳控股的协议，在1995年10月28日，康佳集团兼并陕西如意电视机厂。合资后的50天内，便开始运营，到年底，生产彩电9.12万台，产值2.14亿元，利税408万元，当年投资、当年赢利，陕康电子有限公司又奇迹般地在西北高原蓬勃发展。1997年与1999年，康佳又兼并了安徽与重庆两个企业，“康佳模式”再现奇效。

　　1993年5月，康佳的全资子公司“东莞康佳电子企业有限公司”成立，东莞康佳的主要负责出口产品的生产任务，并是集团新产品、新技术、新管理方法的试验地，还是培养康佳生产管理人员的基地。

　　通过短短的四年时间，康佳集团形成了以东北牡康、西北陕康和东莞康佳为“三足鼎立”的产销格局，实现了企业以品牌为核心的低成本竞争能力扩张战略，其中，“康佳模式”起到了决定性的作用。

　　“康佳模式”能够让垂死的企业重新焕发生机，模式之中必然有着独到之处，其中主要有以下几个方面的成功：

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