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破解之道：
对于规模比较大的企业，解决这个问题的主要办法在于通过咨询顾问的协助对公司的现状进行深入调研、分析，找出存在的问题；对高层领导和各个部门进行访谈，明确知识管理实施的远期和近期目标，找到实施的方法和路径：先从哪些部门试点，然后对于不同部门如何推进，如何结合到企业的业务流程中，如何评估知识管理实施的效果等；然后制定出科学、全面的知识管理规划和实施计划，按部就班地推动。对于小规模的企业，即使不需要咨询顾问的协助，也需要制定一个知识管理规划和推动计划，只有这样才能有的放矢地去推动。

失败原因之三：没有负责人或者选错了人

失败案例：
一家大型集团型企业的知识管理实施的负责人是一个刚刚硕士毕业的小伙子。老板要做知识管理实施，发现新毕业的这位同学的硕士论文是关于知识管理的，就让该同学负责知识管理实施。
由于刚刚毕业没有工作经验，对公司本身和业务都不熟悉，小伙子要去做知识管理的调研时，根本无法设计问卷，当要去相关部门征询需求的时候，相关部门的人根本不支持。后来老板催得急，他没有办法只能建议老板先买一个软件。但由于不了解需求，老板根本不知道应该选择什么样的知识管理软件系统，所以他就建议先选择一个便宜点的，这样出了问题也少承担点责任。

案例剖析：
对于这种让人哭笑不得的安排，除了祈祷外，我们就只能盼望这个小伙子是个天才。
组织实施知识管理，必须要有专人负责。任何管理工作必须分配到人，否则他不可能自动自发地去完成。现在国内已经实施知识管理的企业中，仍然有许多没有明确的知识管理负责人。

破解之道：
选对正确的人和团队来负责知识管理。知识管理涉及到组织的各个方面，是一个需要具有高度“政治”技巧的工作，所以知识管理的负责人必须对企业了解（这个企业盈利模式是什么，是靠什么赚钱的，核心竞争力和主要资源是什么），对企业核心业务了解，最好在核心的部门中工作过，还有很重要的一点是要有影响力和鼓动性，因为知识管理的许多工作是要靠影响力而不是行政命令去推动的。

失败原因之四：被软件和咨询厂商“劫持”

失败案例：
笔者在2003年曾经参加过某个研究院知识管理案例的研讨。当时该研究院负责知识管理的某个领导介绍了他们的经验，还有许多媒体采访。这个活动是他们的软件提供厂商张罗的，双方各取所需：研究院的领导个人出名，软件厂商得利。后来了解的情况是厂商将企业内知识管理项目上的决策者、知识管理经理等“搞定”，项目还没有做就开始大肆宣传，邀请这些人出来介绍经验，在媒体上鼓吹等。

到最后，当这些人发现购买的软件根本不像当初厂商承诺的那样，甚至差得很远的时候，也没法说什么，因为自己已经四处介绍“成功”经验了，做得不好只能自作自受，打掉牙也得往肚里咽。

在2005年的时候，他们购买的知识管理软件已经不用了，也没人再提知识管理了。

案例剖析：
在知识管理实施中，许多大中型企业都会选择咨询厂商、系统提供商。有不少准备实施知识管理的企业，由于对知识管理的经验和知识极度缺乏，造成被软件和咨询厂商“忽悠”。最可怕的是，这些厂商在项目还没有开始的时候，就会帮用户大造舆论，将还没开张或者刚刚开张的项目包装为成功案例宣传，然后将负责或决策知识管理项目的人拉到自己的阵营中，“劫持”企业的知识管理人员。这样的情况下，企业即便发现咨询和系统的效果不尽如人意或者很差，也只能哑口无言。

破解之道：
解决这个问题的最根本方法是在准备请咨询机构和购买相关系统之前，必须自己先了解、理解知识管理，形成自己对知识管理的认识和观点。还有一个可采用的办法是，选择的咨询机构和软件厂商最好不是一家，这样就可以多听各方面的观点，兼听则明。