管理案例研究：奥康的渠道革命

http://www.anli5.com　 发布时间：2008-06-12

内部人士告诉记者，过去两年，奥康在其传统的“大本营”———长三角，遭遇了始料未及的“非典型危机”。

“众所周知，过去两年，在全国，长三角的房价上涨幅度首屈一指，上海、杭州、温州的房价全面上涨20％到30％，有的地段升幅甚至超过70％。而专卖店的房租与房价成正比，所以销售终端的很大一块利润都要被房租吃掉，很多商店只能惨淡经营。这也不是发生在鞋业的个别现象，服饰行业，做连锁专卖的都面临同样问题。”一位业内人士告诉记者。

据悉，去年上海南京路上的奥康专卖店，房租从150万升至180万。“这还仅仅是一家包括仓库面积在内，70多平米的商店。真正的烦恼还不止这些，水、电、人员工资、工商税务，这些都在上涨，在市场日趋饱和、竞争加剧、利润薄的情况下，要维持每年销售同比增长，实在很困难。”徐承认。

此外，连锁店通常对选址要求严格。“鞋业、服装行业有相似之处，国内几乎没有利润超高的国际品牌，同质化严重，所以它们一般以专卖店的模式存在，以走量取胜。这就要求公司专卖店必须开在城市的中心位置，最好是在人流量最大的商业街的中心位置。力求一流地段的一流位置，至少也要选在一流地段的二流位置，除此以外，我们一般不能考虑其他地方。”徐说。

“第三次终端革命”

事实上，从2002年开始，奥康就一直在研究如何应对终端的问题。

奥康认为，任何一种营销方式都有其一定的周期性，传统的营销渠道，包括连锁专卖，在提供购买的便利性、保持产品的新鲜度以及产品与价格的等价性都是一个很大的问题。

此外，1998年忽然崛起、四年后风光无限、却又在辉煌顶峰忽然跌落的百信鞋业给了王振滔不小的启发。

当时百信就是以大卖场的姿态“笑傲江湖”。

其温州老板李忠文打出了“平民化、低成本、低价位”的旗号，从几百万元起家，一出手就是5000平米的大卖场，并在4年之内由4家克隆至80家，拥有近3万名员工，总资产达30亿元人民币。2001年，他将总部从天津搬到北京赛特，到同年6月，百信分店已达400余家，遍布全国的大中城市。

不过，因为内部治理的原因，百信资金链发生断裂。2002年年中“鞋王”李忠文最终因涉嫌诈骗锒铛入狱，“百信鞋业”的传奇神话最终归于破灭。

“我们非常关注这个企业。因为它开到哪里，我们哪里的销售额就直线下降，当时大家甚至都有些恐慌。虽然它最终失败了，可是我们内部总结，认为治理的失败并不意味着百信就一无是处。至少3000平米以上的皮鞋大卖场经营模式，选点在人流量并不大，房租便宜的偏僻地段，倡导多品牌经营，就颇多值得玩味之处。”徐说。

“市场竞争日趋激烈，市场细分也日益明显。一个企业在营销上的优势会逐步弱化。面对新形势，就要及时调整营销策略。”王振滔认为，当前这个时期不少厂家实施多品牌经营制，实行“一牌多品”，进行产业延伸，也有的实行“一品多牌”，实行精耕细作，立体作战。无论何种营销策略，要想进一步提高本企业产品的市场占有率，达到营销致胜的目的，就必须创新销售方式。

从去年开始，奥康计划将旗下各品牌积聚起来在一个零售点出售，开设国内制鞋企业独有的“品牌超市”，定名为“名品空间”，包括自己的奥康、康龙、漂亮佳人三个主力品牌和一个与意大利鞋业巨头合作的geox品牌，分别代表四种不同风格消费体验的产品。

“这是一个大趋势，多元化专卖店将取代单品牌专卖店。这可以视之为奥康对终端的又一次革命。”王振滔认为。

从2002年11月份，温州总部的第一个“名品空间”样板店开张，短短数月之中，在全国范围内复制了70余家连锁店，全部为直营。

上一页 1 23 下一页