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徐认为，为支撑其品牌的形象，以前的专卖店和商场专柜，必须在装潢、形象方面下大力气，这些都将增加运营成本，最终这些成本的等价性就成了一个很大的问题。再比如，传统不同品牌间的专卖店呈分散型分布，消费者为购买同一类型的产品，货比三家，不得不一家一家地寻找，而目前“名品空间”一般在200平米到500平米之间，以后还可以考虑将其他品牌整合进来，让消费者有更多的选择余地。这轮营销模式可以改变过去的“单牌单卖”的做法，把诸多品牌综合到一起，达到资源共享的目的。

“此外，'名品空间'不必开在一流地段的一流位置，我们可以选取相应的二流地段的一流位置。同样的面积，地段租金至少相差3倍以上，这就给我们对成本控制留有了很大余地。比如在上海，180万我们只能租到南京路上的70平米，可是换在地段也不算太差的陕西路，可以租到500平米。”他说。

记者手记

终端革命为什么？

值得一提的是，王振滔是唐 e.舒尔茨的第一批中国弟子。

舒尔茨推行的整合营销传播理念认为，人类的市场形态经历了三类阶段：产品驱动阶段、渠道驱动阶段和品牌驱动阶段。市场的权力中心最终会由厂家转移到消费者，消费者成为营销传播的首要因素。在这场由“产品中心”向“客户中心”的转变中，企业采用的是“从外向内”的视角：先看顾客的需求是什么，再考虑怎样更好地满足他们。

“其实说白了，做鞋做到最后，就是卖标准、卖文化。多品牌专卖提供的是轻松、舒适、新奇的购物环境中，让消费者有足够的空间自由选取各种鞋款，奥康'名品空间'就是往这个模式发展，试图把鞋业文化融进来。”王对此坚信不移。

在王看来，实行连锁专卖向品牌超市的战略转变，就是对终端进行拉动和品牌再造的必要一步。

不过，有专家认为，一些难以避免的缺陷在制约着中国鞋业的发展。

“单一品牌的专卖店本质上并没错。但是国内的鞋业公司在专卖经营上可能存在一些问题。

首先是模式同质化，轻易拷贝，整个产业一没技术门槛，二没资本门槛，三没市场门槛，新进入者学得快，再加上经销商本身经营水准不高，专卖模式轻易损伤，整个行业利润率不断下降；其次，国内的厂商普遍存在一个问题，产品本身不成体系，品类不全，产品也不配套，找不到产品的利润中心点，比如，奥康受到品牌限制，明显男性化，市场渠道狭窄；另外，厂商们普遍缺少对加盟商提供的服务，品牌、广告和治理支持都不到位，形象落后是国内厂商的通病。“阎说，”这一切就导致了国内的企业不能有效通过品牌获取利润，而必须在渠道上不断求新图存，争取领先一步。“

“其实厂商也可以换种思路来操作，学习好莱坞的运作模式。鞋子本身是有文化的，也是高附加价值产品，附加价值体现在哪里呢？衍生产品和品牌。国内企业缺乏塑造品牌高附加值的衍生产品，比如领带、服饰品、礼品。一些皮鞋、服装之类的国际品牌，本身利润并不太大，而强调配套。”他说。