王府井百货：“中国第一店”的长征式改革

http://www.anli5.com　 发布时间：2008-07-16

提要：放弃了十几年前卖砖都能发财的生意模式，王府井百货开始了长达八年的艰难革新之路

　　从1996年开始，有“中国第一店”之称的王府井百货就启动了集中采购模式的业务体制改革。这是中国零售业采购模式的一次革新，也是对中国传统百货业旧有购销合一体制彻底性的颠覆。

　　变革意味着利益分配的重新梳理，阻力和难度可想而知——不仅触及王府井百货自身业务层面，还触及王府井百货内部机构、管理体制等诸多方面的问题，甚至对整个百货行业的诸多利益体都是一次不小地震动。

　　“不仅仅是流通业，还包括我国的制造业也需要调整他们的销售、采购模式，这是一个跨行业的问题，不是一个我们行业内部就能够解决的。”王府井百货集团董事长郑万河在接受《中国新时代》采访时说。

　　郑万河一番话，也道出了王府井改革之路的任重道远。

　　快刀斩乱麻

　　郑万河是个有名的“爱折腾”的人，自打进入王府井百货开始，似乎都没有消停的时刻。他在1993年对王府井进行股份制改造，第二年又推动了王府井的挂牌上市。然而1996年进行的集中采购模式改革却比以往要困难得多，这也是郑万河意料不到的。

　　1996年之前，王府井和诸多老百货企业一样，实行的是购销合一的传统体制，门店下面设立若干个商品部，按照商品类别分别进行采购。很明显，这是一个高度分权的体制，各门店都有独立采购权。

　　“一个杯子如果是10元标价的话，那我如果一次买1万个，每个杯子的成本就可以降到8块钱；如果买10万个，成本估计只有6块钱。我们集中进行采购就可以得到6块最低的成本价格，但是如果我们20多家门店各自去采购，成本自然要高很多。”郑万河的一席话生动地道出了传统采购模式的弊端，也说明进行集中采购的必要性。

　　王府井百货针对这场改革制订了两步走的战略：第一步，撤销门店下属的按照商品品类分别进行采购的众多商品部，设立专门的采购中心，实现单店统一采购——改革方向很明确，但在执行时却矛盾百出。

　　“一天到晚来告状。采购部门来告状，说销售部门不好好卖，销售部门来告状说采购部门不给进好货，你不知道谁说的有道理。不同的环节代表着不同的利益，整个体制调整过程非常痛苦。”郑万河再次把自己推进了矛盾的漩涡之中。

　　痛定思痛之后，果断的郑万河决定不论哪一方的话都不再听了，而是大刀阔斧地整个撤销了商品部的建制，成立卖场。比如一个楼层3个商品部，被合并为一个大卖场，卖场就只管自己的事。而在以往，商品部的人、财、物都自己管，在银行有自己的账户，可以贷款、存款，“它几乎就是一个没有单独注册，没有单独进行税务登记的企业，它有人财物的所有管辖权，相当于分店。”

　　另一方面，郑万河把200多名员工送去学习，学习结束后重新安排上岗。在经历了“快刀式”的部门建制的变革之后，那一堆剪不断理还乱的利益纠纷问题得以彻底解决。随后的1999年，门店统一采购也顺利完成。

　　“我们本来打算用一年半的时间花2000万元来走完第一步，但是没有想到的是这一过程比我预期要长，竟用了三年的时间，耗资多少现在来讲是一笔糊涂账，算不清了。”郑万河说。

　　目前门店统一采购的效果已经显现，郑万河表示，王府井百货的采购成本、资金成本和管理成本得到了有效控制，规模优势正在发挥作用。

　　渐进式革新

　　集中采购改革初战告捷之后，王府井百货并没有立即着手进行第二步的规划，而是将这一计划延迟了8年，直到2007年第二阶段的改革才启动。

　　王府井采购模式改革的第二步是更深层次地推进供应链的改革，把单一门店的集中采购权升级为集团集中采购，在门店内部集中统一采购的基础上把门店的采购权上集中到集团总部；另一方面，王府井百货准备越过各级区域代理商直接面向生产商进行货源采购。这是一种“总部对总部”模式。

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