王府井百货：“中国第一店”的长征式改革

http://www.anli5.com　 发布时间：2008-07-16

　　为了适应这一升级的改革，王府井百货需要在内部机构、管理体制上进行一系列调整，这是一个必须的过程。而在另一方面，王府井百货还要面临着来自外部的压力。

　　“其实，从自身的技术准备来讲，我们已经具备了从门店统一收购向总部集中收购过渡的条件，但是我们仍有很多现实制约因素。很重要的一点就是我们需要解决上游供应链的问题。”郑万河指的是目前中国百货业上游历经多年所形成的多渠道、多层级代理制问题。

　　一般来讲，如果一个供应商拥有了某个地区的商品代理权，那么就意味着别的代理商不能再插手这个区域。这种强大的排他力量是王府井百货第二步业务改革的一大难题。

　　一旦实行集中采购改革，各级地区代理商将被绕过，显然这一利益群体将受到巨大冲击。可以说，王府井百货第二步改革不再仅仅触及企业内部不同派别组织的利益，而是牵动了行业里上游环节的最敏感神经，如果引起供应商的联合抵制，王府井百货的生存都会受到威胁。为了解决“内忧外困”，给集中采购模式的深入革新创造更成熟的条件，王府井百货“蛰伏”了长达八年之久。

　　2007年开始，一段漫长的渐进式革新之路又悄悄拉开了序幕。

　　“首先，我们从北京地区开始整合。从去年10月开始，我们对北京4家门店实行了统一购进的集中采购模式，目前整个业务流程包括信息系统都已经切换过来了。”郑万河说，“但后面依然有很多工作要做，比如对供应商的渠道进行整合。以前都是各个门店自己对供应商。而每个门店的供应商不是一致的，我们需要对供应商的渠道进行改革，最后才能够统一购进渠道。北京地区将是集团总部最先实现集中采购的地区。”

　　近几年，王府井百货的连锁规模正在扩大，在全国六大区域十几个城市拥有20多家分店，到今年年底分店总数接近30家。但是郑万河表示，目前王府井百货还不能做到对其他城市和地区的分店进行集中采购，在北京以外的城市和地区只能采取逐品牌、逐品类地实现集中采购，然后再逐步与总部采购体系进行对接。

　　经过一年多的努力，第二阶段改革工作进展相对比较顺利。目前王府井百货已经和100多个供应商形成了总部对总部的合作关系。不过在所取得成绩的背后，郑万河也指出了存在的诸多问题，“目前的100多家供应商，还并不能完全做到总部对总部。而且这个合作形式所涉及商品的品类占我们整个经营的品类极少的比例。这是我们的难点，也是我们国家的流通业所面临的一个急需调整的问题。”

　　寻求突破

　　目前，王府井百货只有20%的商品实现了总部对总部的采购方式，并且都集中在国际品牌，而在零售业发达的欧美市场，基本都是100%的集中采购。

　　王府井百货在集中采购模式改革上所遭遇的困境也是行业普遍的问题，尤其是来自上游供应链的阻力。因此，如果要成功实现总部对总部的采购方式，不仅仅百货企业自身要改变观念，还要求供应商调整自己既有的分销系统，这等于给供应商出了一个难题。

　　“如果我们能和一个供应商谈成合作，就希望能把我们总部对总部的合作理念贯彻执行下去。但如果供应商已经把经销权分散到许多城市，还可能已经签定了长期的合约，情况就比较复杂了。我们不能要求供应商一步到位，供应商需要时间去解决内部多渠道多层级代理之间的衔接问题。这种情况下我们只能逐一品牌、逐一品类地跟他们达成协议。这是一个漫长的过程。”郑万河说。

　　一个先进模式的成功变革与否，取决于百货连锁企业自身的发育程度。“沃尔玛是全球最大的零售公司，也是全球最大的采购商，他所签下的每一单对于生产商而言都具有举足轻重的作用，所以供应商不得不从自身利益角度重视沃尔玛的需求。对我们也一样，如果我们的规模越做越大，市场份额越来越大，那我们对上游的供应商也有更大的话语权。”郑万河表示，如果王府井百货有更大的规模，或者行业内像王府井百货这样的零售企业多了，发展的规模足以对上游供应商形成举足轻重的影响力的时候，供应商就会自己主动顺应形势改造自己的分销系统。

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