超级经典案例系列推荐：惠普“零天”行动

http://www.anli5.com　 发布时间：2008-03-29

五年后的今天，马克.赫德成功地从戴尔手中夺回了全球最大个人电脑制造商的桂冠，惠普股票比去年又增长了43%以上。惠普这个蛰伏已久的IT巨人终于品尝到成功并购的果实。而当年惠普启动的对康柏的天价并购，不仅被全球商界当做疯狂和危险之举，即使在惠普的内部文件里，也将这桩并购比喻为"空中换发动机".整合两个庞然大物的完美战略和完美执行，让这场超级挑战赛顺利完成，不仅安全着陆，并且促成再次成功起飞。为此我们采访了当时亲历合并整合、时任中国区MIO负责人、前惠普CKO高建华。

　　"零天"倒计时：合并前8个月

　　如果我们把惠普和康柏正式实施兼并的那一天称之为"零天"，""隔离室"的人员已经把从那天开始以后未来360天的实施计划都做完了。"高建华形象地把Clean Room比喻为隔离室。在宣布合并之前8个月，董事会就批准成立了制订兼并战略和计划的机构——Clean Room——就如何实施这次破天荒的整合进行着有条不紊的准备和策划。惠普和康柏两家公司的各要害部门分别对等派出一名首脑进入Clean Room，同时它也是由高到低分出总部、大区、国家几个级别。"因为原惠普和原康柏都会派人进入"隔离室"，双方要把很多机密的信息摊出来讨论，比如组织结构、产品战略、客户资料等。即使兼并不被批准，所有人员也不得用自己在"隔离室"里获得的对方公司的机密信息去攻击对方。所有的战略和计划在被批准之前不得向外界任何人透露，违者要承担法律责任。"高建华回忆说，"Clean Room的人员涉及到公司的各个职能、各个国家的分部、各条产品线，双方公司均派人加入，起初只有几十个人，最后达到了上千人，这些人在咨询公司的帮助下进行战略设计、计划分解等工作。将未来工作分为16个大的整合战略方向。"由于两家当时还是竞争对手，合并成败无法判明，所有加入这个小组的人都被要求签署法律文件，一旦合并失败，必须离开现有岗位一年，以保护对方公司。

　　高建华告诉我们，到第一天时全球有上千人进入"Clean Room"，在中国的几十人担负着三大任务。首先是将对方的经营运作情况