李开复：情商、关系和领导力

http://www.anli5.com　 发布时间：2008-06-15

济观察报：你现在每天的时间怎么分配？工作多久？

　　李开复：十到十二个小时。但是周末尽量不工作，周末陪家人。我家三个女人(两个女儿)，购物逛街、看电影，还跟一些朋友在一块，有时候去一些地方旅行。

　　经济观察报：我们知道你女儿的网页是你帮着做的……

　　李开复：说实在的，当时在微软工作比较闲，工作还算努力，但是压力不是很大，时间分配也比较自由。

　　经济观察报：你现在感觉压力大吗？

　　李开复：现在压力感觉比较大一些。

　　经济观察报：来自哪方面？

　　李开复：主要来自自己，因为我有很高的期望，总是想做最好的自己，给自己的压力。我觉得其实跟工作也有关系，当一个人觉得拼命工作做跟随便做结果差不太多，他就没有很大的动力。但是当你觉得如果多努力一点，就可以看到自己的影响和努力的效果，看到自己对公司的帮助，那你就更愿意去做事。

　　经济观察报：你指你的上一家公司开始变得更官僚……

　　李开复：没这个意思，我指的是大公司和小公司的差别，还有总部和子公司的差别。子公司更像是自己的企业，所以我会感觉自己做的事情是有意义的，可以对公司有帮助，那我就很愿意去做。

　　经济观察报：可现在Google也在变大，而且它变成大公司的速度更快。

　　李开复：这种感觉就像一个突然长大的人。但我觉得我们克服官僚主义比别的公司克服得好。没有人能够免疫，但谷歌相对来说层次还是比较少，另外我们还是鼓励平等、民主、创新，我们有这样一个氛围，而且我们的创始人非常注意让谷歌杜绝官僚作风。我想我们在努力降低公司变大带来的负荷。在我看来，我们比别的公司做得要好——因为我也在其他大公司待过。当然，一个成长到一万人的公司要跟一百个人的时候一样，那是不可能的。

　　经济观察报：你是怎么克服官僚主义的？有没有一个比较好的方法？

　　李开复：我觉得是，尽量少让决定卡在我这边。然后我希望每一个做经理的都能做到这一点，那就是放权，尽量让每个人有最大的做决定的权力。

　　经济观察报：这和你个人有很大的关系。

　　李开复：跟我个人有关系，但是可能跟公司有更大的关系，因为公司就希望我们能够放权，最极端的放权就是给每一个工程师权力。如果做一个调查，问业内任何公司的工程师，你觉得自己在公司是不是举足轻重，是不是有做决定的权力，Google的工程师一定是最认为自己有这个权力的。

　　另外，所谓放权不是说弃权。放权有几个前提，一是要考虑清楚自己在哪些部分要保留权力，哪些部分放权，比如说战略方向和资源分配仍然还是我来决定，技术总监应该做的是已有项目的运作和产品的开发；工程师应该做的是决定用什么技术。第二，每一件事情都应该有三个不同的角色：决策者，应被咨询者，有权力知道者。在技术选择上，我只是一个有权知道者，技术总监则是一个有权发言者，但还不是决策者。所以要把自己的角色弄清楚。

　　二

　　经济观察报：你加入Google以来，需要做的重要的战略决策都有哪些？

　　李开复：第一是我们现在的Google.cn，从Google.com到Google.cn这样的一个过程。当时我们有两个选择，可以把网站设在国外，也可以设在国内，各有利弊。这是一个比较大的决策。第二个最重要的战略决定，是我们的几个重点研发方向，先把搜索做好，比如2006年我们的方向是只做搜索，其他方面虽然有问题存在，但是不管。第三个是在2007年的时候，启动的一些产品的方向。比如说客户端的软件、输入法、地图、众多的垂直搜索。第四个重要的决定是希望作为一个广交朋友、有众多合作伙伴的公司。因为我认为Google在中国，一方面来的很晚，一方面中国的市场很复杂，所以虽然我们有强项，但是有很多我们懂得不多的地方。既然搜索和广告是我们的两大支柱，那在其他方面我们希望有更多的合作。

上一页12 3 4 下一页