21世纪的公司组织结构案例网经典案例精选

http://www.anli5.com　 发布时间：2008-04-02

3 ．发挥动态管理的作用
　　动态管理迫使公司在资源配置时从最高管理层面进行权衡取舍，而不是由预算紧张的非生产线管理人员来进行自愿配置。这一改变进一步简化了生产线管理人员的职责。
　　精简后的新的垂直架构对个人职责做出了明确界定，产品线管理人员只需关注公司的近期盈利目标，而其他专业人员则能把精力放在实现公司的长远价值上。这样做的优势是很明显的：正如一位管理人员说过的，你总不至于让一个精于肉搏战的人去搞长期性的武器研发项目。
　　有些工作开展起来需要几年时间，如推出新产品、发展新业务以及从根本上重新设计公司的技术平台。这些工作就需要专门的专业人员来完成。他们“在丛林中摸索”，通过不断的失败、尝试和修正，提出卓有成效的新建议。线下管理人员每天必须考虑激烈的市场竞争，因此很难有时间和资源胜任这一工作。
　　但是，这并不意味着公司在实施此计划时要放弃成本约束。有些公司总会在预算中留出固定的一块（比如总支出的2％～4％），并派一些最优秀的员工，用于制定公司的长期战略举措。每一项重要举措都有一位高级管理人员负责，以确保足够的资源支持。当举措可以实施时，也就是收益和成本预测明确到可以正式进入预算时，就可进入公司的产品线架构。
　　当然，在全公司层面，须考虑战略举措上的支出与公司总预算的平衡，这样才能管理好短期和长期盈利。所以，公司必须要采取有效的系统化方法，必要时有所取舍。所谓的“动态管理”在这里就能够发挥作用了：综合严密的流程、决策规程、滚动预算以及工作日程管理流程，将把相关举措的管理纳入公司高层企业管理的整体方式，由高层从全局上管理相关举措。因此，动态管理迫使公司在资源配置时从最高管理层面进行权衡取舍，而不是由预算紧张的非生产线管理人员来进行自愿配置。这一改变进一步简化了生产线管理人员的职责。
4 ． 发展基于内部市场和网络的组织框架
　　公司必须以内部市场和网络的形式发展组织框架，促进专业人员之间广泛的水平协作。这样，专业人员就能更便捷地交换知识，建立社区，创造无形资产。
　　有了这样的内部市场和网络框架，专业人员就只需在水平层面上，而非在垂直的上下级架构中进行协作，这样效率就大大提高了。
　　我们认为，如果知识市场、人才市场和网络三者同时建立，那么三者都能发挥更大的作用。
　　知识市场
　　知识管理的真正价值并非主要来自于知识的管理，而更多的来自于知识的创造和交换。要实现知识管理的目标，关键是要认识到，最有价值的知识存在于专业人员这些最宝贵的员工的头脑中。
　　在公司层面有效地交换知识，与其说是技术上的问题，倒不如说是组织上的问题。正如我们此前提出的，为促进知识的交换，必须扫除专业人员之间交流的结构性障碍。大公司往往有很多专业人员彼此之间并不认识，公司必须鼓励相互间的陌生人为了共同利益而合作。那么，如何才是鼓励陌生人交换宝贵信息的最佳方式呢？事实证明，关键是要在公司内部建立市场。
　　尤其重要的是，公司要向知识提供者提供激励和支持，这样他们才会创造出高质量的“知识商品”。“购买者”则必须能够获得比其他渠道更深刻、更有用、更易找到和更易吸收的知识内容。
　　知识市场是一个相对较新的概念，因此目前仍很少见。要建立一个有效的知识市场，公司首先要大量投资，创造市场所必需的条件。
　　人才市场
　　一个同样有效的办法就是建立人才市场。通过这一市场，部门或公司人才库中的员工可以转换岗位，从短期项目到长期运营职位。需要人手的管理人员则可以评估寻求新岗位的人员。
　　公司需要给人才市场制定详细的规则，必须说明岗位的标准化职责，验证各人选的资质，规定管理人员如何获得求职者的业绩评估等等。此外，定价（即岗位薪酬）、人才交换机制、协议和标准（即任务期限、任务再分配机制、向转岗员工传达决定的流程）也是非常必要的。

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