21世纪的公司组织结构案例网经典案例精选

http://www.anli5.com　 发布时间：2008-04-02

　　网络
　　社交网络往往由具有共同利益的人组成，如工作性质类似（都是工程师），客户类似（都在汽车业），或工作地点相同（都在中国）。这些网络能够降低交流成本，提高网络对所有参与者的价值。
　　但是，社交网络也有不尽如人意之处。比如，覆盖范围比较有限，运作效率还有待提高，过于依赖参与人员的善意，无法吸引足够的投资为所有成员的共同利益提供有效的服务。
　　要解决这些问题，就应加大对网络的投入，使网络成为公司中的正规机制。一个方法就是指派网络“负责人”，发展共同的能力（如对知识创造进行投入）。此外，还可采用其他方式：推出对成员的激励措施；划分区域（如果社交网络不止一个，成员就会混淆）；建立网络协议和标准；建立共享基础设施（比如用于支持网络各项活动的技术平台）。
　　事实上，矩阵管理结构的公司能够完成的许多工作，责任和分工明确的正式网络也完全做得到。不同的就是：在网络中，自我激励的员工出于自身利益而合作；而矩阵结构中，等级制度迫使员工合作。此外，在网络中，拥有共同利益的员工在合作时，决策权极少会出现混淆；而在矩阵结构中，决策权的混淆会使内部结构更加复杂，甚至会造成紧张关系。
　　尽管很多公司都已经有了社交网络，但很少有公司把这一网络作为正式机制。但是，这对公司而言是相当重要的一步。
5 ．用“共同职责”考量业绩
　　在这一新的组织模型中，最后一条就是削减部分监控层次，通过业绩衡量标准、协议、标准、价值以及结果管理体系，实现员工的自我管理。
　　当然，即使员工越来越自觉，相关负责领导仍然应该起到监督作用。但是，公司需要的是具有启发性的领导，而不是“事事插手”的领导。
　　然而，随着公司中自我激励的员工越来越多，领导的管理方法也要有所转变。领导可以通过提出高标准和业绩指标的方式，鼓励个体员工和员工集体管理好自己的工作，以实现这些高标准。一位成功的CEO曾经告诉我们，要鼓励员工，与其提供物质激励，还不如衡量他们的业绩来得有效。但是，问题就是如何有效地评估业绩。每个岗位都有自己特定的衡量指标，如果运用了错误的指标，效果肯定不尽如人意。
　　为鼓励这一新的组织架构正常运作的协作行为，公司应该设立指标，使员工为集体成功负个人责任，也就是说要让员工负起“共同职责”。所有自觉的员工都需要这样的指标，当然对高层管理人员尤其重要。公司应更加重视那些不仅能够完成本职工作，而且善于开发他人才能或贡献自身知识的员工。
　　当今大型公司所需的全新组织模式，并不会从工业化时代的陈旧组织结构中自发诞生，而是必须由公司从整体着眼加以设计，要在运用新原则时考虑到如何有利于专业人员创造价值。通过这些原则，公司就能以更低的成本发挥管理人员和专业人员更大的作用。
　　（LowellBryan是麦肯锡纽约分公司资深董事；ClaudiaJoyce是麦肯锡纽约分公司董事。）

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