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解决供应链问题的关键要取决于人、程序和工具。 

       美国真值公司（True Value）是一家由全球最大零售商所组成的五金批发合作社。负责该公司物流与供应链管理业务的高级副总裁史蒂夫·波普拉夫斯基称，光靠工具解决不了供应链问题。这听起来好像是一种亵渎。波普拉夫斯基说:“在我看来，解决供应链问题的关键要取决于人、程序和工具。”  

       真值公司，作为一个组织，对工具当然有自己的理解。那么，它对工具的作用到底是如何看待的呢，我们可以从该公司的年度报告中找到一些答案。报告称，当人们购买0.25英寸的钻头时，并不是因为他们想要钻头本身，而是因为他们想要0.25英寸的洞。 

       就供应链而言，波普拉夫斯基认为，这个0.25英寸的“钻洞”是一项共同的使命。他说，实现这一共同使命的标准应该是，“在合适的地点、合适的时间，以合适的条件和合适的价格推出合适的产品”;但他指出，无论你从事的是配送业务、运输业务和策划业务，还是其它任何一种特定业务，这项共同使命都不会改变。 

       波普拉夫斯基称:“你必须明确，如何把一件工具融入到你的业务程序当中。”在回想起当初创办一项库存补充物流业务时，他说，当他试图使各个业务职能部门按相同的方式工作时，他发现，人们实际上对供应链上、下游程序并不理解。他说:“我们过去并未朝着那个方面发展，我们当时只能算是一些策划人员，或者说运输业务人员。”波普拉夫斯基意识到，每个人都必须承担这一共同使命，只有这样，所用的工具才能有助于他们实现更大的目标。 

       波普拉夫斯基补充说，我们目前还没有百发百中的“银弹”。供应链管理是一项通过加强业务能见度来管理供应链的业务。他说:“你要实实在在的查找问题，从而使你的供应链得到长期改善。只有这样，人们购买某个产品（工具）后才不会感到失望，才能够达到他们预期的效果。” 

       在零售供应链方面经历了过去的摸爬滚打以后，波普拉夫斯基意识到了拥有合适工具、并对业务程序和人员进行优化组合的重要性。他指出:“我们在业务前端程序中所拥有的前置时间非常短。如果某个商店要求在星期五交货，我们在星期三下午就应该了解他们的需求量。因此，我们现在一般都要对总批发量进行预测，当然，这种预测批发量并不是短期订单周期中的真正的消费需求量。这是一个‘冷酷无情’的供应链。” 

       成为合作社的一部分并不意味着忠诚度就有了保证，因此，这个供应链也面临着压力。波普拉夫斯基解释说，该公司许多成员/客户都是一些便利五金店，这些商店的货架上不能断货。波普拉夫斯基的业务网络由12个配送中心组成，作为库存地点，这些配送中心实际上就是零售商的后台仓库。他指出，这些零售商的规模较小，基本上没有仓储设施。有时，他们的库存水平只能持续两个星期。如果赶不上第一班货车，他们就只能眼巴巴等着。这就意味着，必须对供应链加以严格管理，并提高其能见度。 

真值公司的“遗留系统” 

       波普拉夫斯基清楚，他并不想同等对待供应链上的每个人。当他与Sterling Commerce公司的人员进行座谈时，他们说，公司的收货员或收货经理正在寻找的不是策划信息或库存补充信息，而是其它信息。同样，作为高级管理人员的波普拉夫斯基在数据库中寻找的也是其它不同的信息和粒度水平。每个人都通过相同的数据库来开展工作，但其职能和工作要求却不相同。