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从陈总的公司资源来看，他们更善于进行生产管理，在生产同一家具产品时，他们比别人具有着更低的成本优势。但他们却没有充分利用这一点，反而去做自己不擅长的产品创新。这让公司的“老员工”一直无法接受。因为，不管从心理上还是从技术上，他们都不具备从事产品创新的条件。这让员工对企业变革感到恐慌，但在陈总的“利益诱导”下，他们只好硬着头皮上。在这种情况下，企业转型失败成了必然。
 
企业转型之前要做好内外部相关准备
 
企业从OEM转型走品牌之路，不仅仅是一个专业问题，也是一个操作问题。离不开各成员的支持。虽然不一定得到全部的支持，但至少得到关键人物的支持。这对于企业来说，是非常重要的。企业需要利润，是不会允许由于转型而使企业利润长期下滑或者短期大幅度萎缩的。这就要求企业转型不要一开始就损害大量的员工利益，这样大家才会配合，企业转型计划才能得以进行下去。而企业向品牌转型，必须在一定时期内取得一些成效，大家才会有信心，才不会半途而废。起是激烈的企业变革，起需要在企业中成形更多的共识。
 
但是陈总在员工不了解企业转型的情况下，强硬地实施了转型计划。这导致的结果是：员工们了个人利益，不惜以牺牲企业整体为前提，以此来完成自己的工作任务。当管理层发现运营成本迅速提升，而营业利润下降时，损失已经无法挽回。
 
另外一个错误是，企业不应该让员工做所有的事情(所有的事情是指：产品从生产、到宣传、到销售、到服务)，而应该进行专业分工。让员工做所有的事情，其结果正如他们的客户所反映，有的人喜欢的产品，有的人喜欢的服务，而有些人则相反，这让管理不知所措。当然，如果管理层不对信件置之不理，而是认真对待，其结果也许会大有改观。
 
家具企业从OEM向品牌转型，意味着重新调整企业各相关部门、包括外部合作伙伴的利益，所以在实施转型计划之前，企业必须从内部到外部都做好准备。
 
第一，要获得企业内外各部门成员，特别是主要成员的理解。只有大家都理解了，才会支持和推动计划的实施。只有充分利用企业各级成员的力量，就会事半功倍，以极快的速度拓展市场，并成长为品牌。
 
第二，转型要抓住重点，但不要轻易否定各种策略，不要在短时间内急于统一全部意见。
 
第三，企业的管理机制必须跟上。
 
企业做品牌需要选择恰当的转型时机
 
企业转型风险总是存在的，但选择恰当的时机不但能降低转型的风险，在很大程度上还能够决定改革的成败。家具企业要走品牌之路，选择时机，可以从两个方面考虑：一是行业时机，二是企业本身的时机。
 
在行业中，不发展阶段的对企业的需求也不一样，企业发展要适合行业发展的要求。例如，在快速成长时期，企业应该尽量扩大规模，抓住机会打好基础，为下一步发展做铺垫。这个时候，如果企业采取观望态度，会错失良机，甚至永远无法补偿。
 
陈总的公司，在这个时候对企业进行转型，从行业层面上看，是非常好的时机，但，从他们企业本身来看，却未必是。
 
对于企业来说，还需要选择最合适自己的转型时机。一般来说，最好能在业务上升期或稳定期进行转型。(globrand.com)在这个阶段，企业心态相对平和，能够承受转型发生的阵痛，而且有能力推动转型。但陈总的企业，是在公司利润受压缩，订单严重不足的状态下发生的。公司的这种情况已经让员工在情感上受到打击，再让他们去自己从来没有做过、也不具备相关专业技能的品牌运作，无异于自寻死路。
 
总之，控制企业转型品牌之路的风险，要从以上几个方面同时着手进行，采取整合策略，才能将风险控制在最小，保证成功走上品牌之路。