乐华彩电的常规传播管理案例网经典营销案例

http://www.anli5.com　 发布时间：2008-03-30

一、背景

　　香港长城电子（国际）集团，曾经是一家以OEM生产为主的企业，为国内、国际诸多品牌订造过家电产品，其中彩电产量尤为可观。1990年代中期，随着中国家电市场持续看好，以及众多品牌相继自建生产基地，长城电子逐渐转变企业策略，打算利用自己强大的制造能力，在中国市场推出自有品牌，以谋求新的发展。1997年，长城电子相中广州的电视机“乐华”，通过注资获得品牌使用拥有权，开始以“乐华”品牌在国内营销彩电产品。

　　乐华原本是一个区域性、日趋淡落的牌子，在国内并不知名，长城电子接手之后，“乐华彩电”第一年度的推广甚不理想。一方面，就全国市场而言，乐华是个“新”品牌，难以被经销商与消费者接受，销量很局限；另一方面，由于竞争格外激烈，乐华要早日在市场立足，被迫以低价入市，长远看有沦为“低档货”的可能，利润日薄，前景有违企业自建品牌的初衷。

　　平心而论，基于长城电子多年名牌产品的OEM制造，新推出的乐华彩电品质不弱于任何一家国内企业。但是面对着长虹、康佳、TCL、创维，还有松下、索尼、东芝、飞利浦等品牌，乐华除价格外，似乎没有任何优势。相反，知名度的弱势十分明显。乐华的机会在哪里？如何才可以从拥挤的市场中突围而出？

　　香港长城电子集团希望，乐华一定要在短期内大幅地提升销量，才能与其“全国性品牌”的身份相称；同时，应该力争避免陷入“低价阵营”，以赢回合理利润。

二、定位与品牌推广

1、 定位策略

　　1998年的中国彩电市场，供大于求，竞争激烈，降价的趋势已颇为明显。在此情况下，乐华首要的举措是确立一个有差异化的定位，凸现自己品牌的价值，以值得顾客关注与购买。

　　从整体来看，当时的彩电市场分为两大阵营，高端由国外品牌统领，中下端聚集着数不过来的国内品牌。大致而言，这两大阵营径渭分明，互不相干。买国外牌子的顾客，不大可能买国产品牌；国内品牌的消费者们，也几乎不考虑洋货。乐华彩电第一个显然的决定，是加入国产阵营竞争，对洋品牌们少予理会。

　　回看国内品牌阵营市场，则显得相当拥挤与同质化。大家一窝蜂地宣扬“现代感、科技感、国际感”，却没有一个显得特别与突出。消费者一方面追求大牌子（依知名度判断为主），有品质保障且能得到别人的认同感，另一方面也讲求实在，比较“性能价格比”。总的情形是，人们倾向于购买有国外品牌感觉的彩电，但国产品牌们却差别不大，消费者选择趋向实际。

　　由于香港长城电子集团的背景，这表明在彩电中下端市场，乐华有机会凭籍企业的国际化形象，建立起一个“国际化产品”的定位，从而在国内品牌阵营中占得较为优势得位置。甚至，最终成为彩电中的强势品牌。也就是说，乐华可以借助长城电子国际化的企业背景，确立“国际产品”的定位，不仅使产品获得品质保证感，还为品牌附加“洋化”的感性利益，从而值得人们购买。

2、目标受众策略

　　品牌确立定位之后，乐华彩电接下来是要投入推广，此时它面临一个重大课题——虽然，“乐华”在个别的局部市场已存在多年了，但对即将展开的全国市场而言，它几乎是个全新的品牌，要消费者接受它颇为困难。特别是，乐华本质上亦是个初起步的品牌，它不可能象一些知名品牌那样大肆推广，从而将品牌强输入到人们的心智里。 有鉴于此，乐华彩电必须策略性地界定自己推广的目标受众，一步一步地去建立品牌。

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