佳能相机的中国战略营销案例分析

http://www.anli5.com　 发布时间：2008-06-04

谁是相机市场一路走高的幸运儿？

　　在全世界几个重要的相机生产商中间，1937年靠着光学技术起家的佳能尽管“年已古稀”，却表现出强劲的增长活力。

　　同样在中国，佳能的主要业务照相机遥遥领先，市场占有率达到23%，将其他竞争对手远远抛在身后。

　　支持佳能不断发展的是什么力量？

佳能在中国发展的三阶段

　　1989-2002年为佳能的生产投资阶段，核心是保证成功进入中国市场。虽然早在1979年佳能就开始尝试进入中国市场，但直到1989年，佳能才在中国进入生产投资阶段。1989年，佳能在大连建立了生产办公设备的生产基地；1990年，佳能在珠海建立了生产传统相机、打印机、扫描仪等产品的生产基地；2002年年初，佳能宣布下半年正式在中国生产数码相机；2003年，佳能珠海工厂开始生产入门级的数码相机。

　　佳能向中国市场提供与全球市场同质的产品，保证了其技术优势转化为产品优势在中国市场得以延续。同时，通过无OEM的自力生产，保证佳能向中国市场提供高质量的产品。佳能数码相机从2000年6月开始通过进口进入中国市场，到2002年市场份额已达16.5%，仅次于索尼。

　　2002年到2005年为佳能在中国发展的第二阶段，此阶段是建设中国销售的网络，使佳能的产品广泛覆盖市场成为可能。2002年5月，佳能(中国)获得了10%的内销权，即可以销售佳能在中国生产的全部产品中的10%。2002年，佳能在中国生产的产品占其全球产品的60%，10%的内销权意味着佳能(中国)可以在中国销售其全球产品的6%，而当时佳能在中国大陆地区的销售额只占其全球销售额的1.2%。而此前，佳能(中国)主要行使投资职能。佳能在这3年内完成了销售代理、物流、IT管理以及售后服务体系的整理和建设，初步形成了较完善的销售构架。

　　2006年后为佳能在中国发展的第三阶段，此阶段是在中国增强营销力度，大力增加销售，从而建立佳能在中国的品牌形象。2005年之后，佳能(中国)的工作重心是“尽快发展市场投资，主要是设立市场销售部门，培训销售人员，快速提高市场占有率，建立一个重要的中国营销市场”，即通过销售能力的提升实现市场占有率的提高。

搭建扁平化销售体系

　　在获得内销权以前，佳能在中国的销售主要通过代理渠道来进行。佳能的代理体系分为三层：总代理，二级代理和经销商，最终用户。但代理制下渠道费用过高，直接面对最终用户的经销商利润较低，导致积极性低。2002年佳能(中国)获得内销权之初，由于自身渠道不完善，大部分产品通过代理渠道销售，限制了其在中国市场销售的扩大。2003年，佳能在中国市场70%的产品由佳能(香港)操作。

　　而2003年，索尼率先推行在卖场设专柜、直接面对终端的销售方式，成为索尼在当时能够保持中国市场占有率第一的重要原因。

　　于是2003年开始，佳能开始通过取消总代理和二级代理，向由分公司负责经销商供货转变。当年9月起，佳能取消“中恒讯视”作为其全国数码相机产品总代理的身份，直接通过二级代理、经销商服务于用户。

　　渠道扁平化的变革使佳能在中国市场份额迅速提升。分公司直接供货可以让消费者享受更为周到的售后服务，经销商也能获得更好的营销和技术支持，佳能则能获得及时的市场反馈。2003年底，佳能的市场份额上升到了22%。

　　为促进佳能渠道扁平化变革顺利实施，佳能首先提升了中国在销售中的地位。

　　2002年，佳能亚洲营销集团总部从香港搬到北京，佳能(中国)升级为亚洲营销中心。随着佳能中国职能的转变，其香港和新加坡公司的职能大部分转移到北京。佳能(中国)负责除日本以外的亚洲市场的全部营销决策。

　　其次，佳能划分销售区域，增加销售部门，保证渠道覆盖中国各个重要的地区市场。2002年起，佳能将中国市场分为以北京、上海、广州为中心的三个销售区域。陆续在三个区域建立16家分公司，分别负责华北、华东和华南区的营销活动，承担各区域总部职能。2005年，佳能的销售部门员工从不足70人增加到超过了800人。

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