佳能相机的中国战略营销案例分析

http://www.anli5.com　 发布时间：2008-06-04

　　在物流方面，2002-2005年佳能相继投入约13亿元人民币，建立覆盖全国的物流配送网络，保证产品顺利传递给终端消费者。2003年，三大销售区域均建立物流分销中心，分别覆盖华北、华东、华南的客户。到2005年，佳能的物流体系已经能保证全国范围48小时内送达，而在此之前则需要约一周的时间。

　　相较而言，其他一些厂商则因自身销售能力以及物流体系薄弱制约了渠道效率的提升。

　　尼康直至2006年4月，才分别于北京、成都、广州设立分公司负责中国市场的销售。此前，主要的销售工作由丽达、量子、康华和亮弛四大代理商负责，销售渠道低效率是尼康在中国市场表现欠佳的一个原因。

　　“富士的数码相机在中国的市场占有率不高，最大的问题集中于销售环节上。另外一个原因是，富士公司一直致力于如何将图像拍摄得更鲜活、更漂亮，而这样的理念可能没有很好地传达到消费者心中，也造成了富士相机无法在市场上获得很高的占有率。” 富士中国投资公司总裁横田孝二曾表示。直到2007年初，富士才开始取消全国总代理，在每个省设立一两家代理商负责省内下级代理商的供货，使销售业绩受到影响。

　　佳能中国公司前总裁足达洋六甚至希望“取消一级代理，通过二级代理、经销商服务于用户。二级代理也要逐步被取消。最后是我们通过自己的渠道直接服务于最终用户”。2003年，在佳能渠道调整之初，佳能的渠道调整目标是最终实现完全直销。

　　但是，佳能从中国市场的情况出发，转变了完全直销的战略规划，决定缓慢推进直销。直销需要建立庞大的销售部门，并对销售人员进行培训，因此其比例过大会造成销售成本很高。另外，重新建设渠道也会浪费经销商已经建立起来的人际网络。直至2005年，佳能在中国市场直销比例仅占其销售总额的1%，远低于以往计划达到的20%。

　　随着中国数码相机市场产品同质化、竞争者实力增强、高端产品重要性提升，使厂商间的竞争由产品使用体验的竞争，向售前、售中以及售后体验的全面竞争转变。

　　佳能及时通过改进与用户的沟通机制和改善服务体系来增强客户体验。

　　首先，将与消费者单向沟通改变为双向沟通，达到准确把握消费者体验的需求趋势。2005年后，在与消费者沟通方面，把单纯地向消费者传递产品信息，转变为从消费者获取需求信息，并向消费者传递其所需的信息。之前，佳能中国的市场销售部门主要负责翻译和整理技术信息和产品优势，很少考虑消费者的想法。佳能还通过从专业公司的市场调研和中国负责销售的一线员工来获得市场信息，以准确把握消费者的需求特征。

　　其次，增强服务意识，改善售前、售中和售后服务体系，确保消费者在消费全过程中的客户体验。2006年11月，佳能在京设立两家免费体验店——佳能交流空间，集产品展示、用户培训、维修服务、品牌宣传、摄影文化传播等多种功能于一身。同时增强经销商的培训，要求其建立“为客户服务的观念”，形成以服务顾客为本的企业氛围。

　　为了方便客户体验，佳能的体验店在体验产品管理和工作时间上也更为人性化。佳能西单体验店里的所有相机和镜头都可以试用，体验店周末也开放。而尼康的体验店里部分机身和镜头不能试用，并且周末不开放。

 

　　就在佳能不断设立体验店的同时，索尼的两家体验店却相继关闭。2006年7月，索尼位于中关村（爱股,行情,资讯）鼎好电子商城的“索尼梦苑”体验店在营业5年后关闭，而位于东方广场的“索尼探梦”也暂停营业，并将搬迁至朝阳公园附近。据估计，索尼的体验店调整主要原因在于成本。

　　2005年以来，佳能还通过改善售后服务来完善其用户体验。2005年6月，佳能在中国苏州设立面向全球的零部件中心，各地经销商可以更快捷地得到维修所需零部件。到2006年6月，佳能已经在中国建立了两家快修中心。在快修中心，数码相机这样的小型机器一个小时内可以修好。部分必须留下的产品一周也可修好，而在快修中心成立前，维修周期的承诺是两周。

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